#15 Barro, liderazgo y millones en ventas con Maria Monràs de Amphora logistics

Lo más importante recae en tres pilares que los he dividido en equipo, herramientas y táctica.El equipo no se va a la guerra contigo si tú no eres el primero que está allí delante.El primer año fuimos a por volumen y, muy importante, escuchamos al cliente al tope.Bienvenidos un día más a un episodio del podcast de Revenue Squared.Muy buenas también a toda la comunidad que está en vivo hoy con nosotros.Hoy estamos con María Monrath.María es VP de Ventas en Amphora Logistics, que es una empresa que va como un tiro.María, no te voy a hacer, no te voy a reír yo el CV, o sea que si quieres chútanostú directamente hoy un poco de dónde vienes, qué es lo que haces y quedamos ahí que tenemosmuchas preguntas.Vale, pues hago una pequeña intro.Yo soy economista de base, mi carrera profesional empezó en fiscalidad internacional, así quenada que ver dónde estoy ahora, pero decidí meterme en el mundo startup y mi primer proyectode startup fue en Amphora hace tres años y entré para montar el equipo de ventas ynada hasta ahora ha sido una experiencia muy chula y lo sigue siendo y empecé comouna única persona en el equipo de ventas, se tenía que montar todo, no había CRM,no había procesos, no había prácticamente nada, todo era bastante organizado por elCEO y nada pues tres años después ya somos un equipo en total en todo Amphora de másde 100 personas, tenemos equipo también en Italia, que es donde estoy ahora y facturamosmuchos millones.Eso sí, pero bueno, me decías, me acuerdo que hablábamos ayer que Italia es un lugarmuy bonito pero que en este caso lo que te está pasando es que se está derritiendocualquier helado italiano tarda un total de tres segundos en derretirse, ¿no?Sí, sí, he descubierto dos cosas en Roma, dos tips que a lo mejor le sirven a alguienque es que no existe el aire acondicionado y que los taxis no aceptan tarjetas de crédito,o sea, solo puedes pagar en cash.Esa me pasó a mí también, pasó a mí también.Bueno, ya nos ponen por aquí por el chat alguna pregunta interesante que va bastantea las cosas que tenía yo, tú entras en una etapa en Amphora en la que hay que hacerun crecimiento bestial, voy a combinar un poco las preguntas que tenía yo con la queacaban de preguntar, si no hace falta, sin especificar en qué etapa estáis ahora, perocómo fue la primera etapa de ese 0 a 1 millón versus la etapa siguiente, ¿cómo es cuandoentras y ese crecimiento de 0 a 1 y cómo es el crecimiento después, el multiplicarlo que ya habéis crecido?Mira, si queréis os explico, son tres años, el primer año teníamos que hacer un porcuatro, hicimos un por siete, el segundo teníamos que hacer un por cuatro y cumplimos perfectamentey este año tenemos que hacer un por dos y vamos muy bien.Entonces, el primer año, evidentemente, del por cuatro al por siete, como la base eramás pequeña, pues no tiene nada que ver con ahora, un por dos ahora es bastante heavy.El primer año os diría que lo más importante recae en tres pilares, que los he divididoen equipo, herramientas y táctica, ¿vale? Metáfora de deportista, creo que se da aentender bastante bien. Yo he competido muchísimo en regatas de vela y tú puedes tener unequipo de profesionales, puedes tener un equipo muy bueno, puedes tener el mejor barco conel mejor material, las mejores velas, carbono, full equipado, pero si luego en regata notienes las mejores decisiones tácticas, te puede pasar hasta el barco más chusquero.Y esto lo he trasladado mucho en el mundo business, es decir, obviamente necesitamostener un buen equipo, desde mi punto de vista, partiendo de la base que tienes un buen productoy una buena estrategia, el equipo y sobre todo el equipo de ventas es clave. Después, buenasherramientas. El primer año un reto que tuvimos y que solucionamos a finales del segundoaño fue Lead Generation, talón de Aquiles probablemente para mucha gente, encontrarun buen software o una buena fuente de datos para poder llenar el funnel y alimentar eltrabajo de los SDRs. Y luego a nivel táctico, obviamente partes de cero, es decir, no tienesdatos históricos. ¿Cuántas tareas tiene que hacer un SDR? ¿Cuántas demos tengo quecerrar? ¿Qué ratio de conversión debe tener el account executive? ¿El mercado tiene estacionalidad?¿Tenemos distintos tipos de clientes? Pues todo esto fue básico, estar muy conectadoy muy en el día a día de todo a nivel de datos, porque al no tener un histórico, el históricoera el mes que acababas de cerrar. ¿Cómo construyes ese histórico? Quiero decir, en mi cabeza suenay dices, bueno, durante el primer mes vemos esto, pero luego tienes toda la estacionalidad, entonceshasta cierto punto no puedes saber algunos datos hasta que no pasa un mínimo de cantidad de tiempo.¿Qué tiempo fue ese en vuestro caso? ¿Cómo empezáis a construir sobre ese histórico y quéaparenciajes tienes de esa parte? Yo empecé con datos, o sea, yo hablaba con gente, gente queme parecía que sabía, con experiencia, gente que para mí podían ser mentores y les decía, oye,más o menos, datos orientativos, ¿qué tengo que esperar de un SDR, de un account, de mí misma? ¿Cómohago todo esto? Entonces empecé con datos de consultor, con datos de mercado y esta fue mibase y dije, vale, pues parto de esto y veo cómo lo voy adaptando. ¿Cómo lo hacíamos? Pues mes a mes,cerrábamos el mes, veíamos conversiones individuales y analizábamos muy bientodas las oportunidades que habíamos tenido y los clientes que habíamos cerrado.Entonces nos dábamos cuenta que a lo mejor durante los primeros tres meses del añohabía un tipo de industria, nosotros nos dedicamos al e-commerce, entonces tocas muchas industrias,principalmente moda cosmética, suplementos, nutrición y nos íbamos dando cuenta que a lomejor en enero tenías más oportunidades en moda y menos en nutrición. ¿Por qué? Porque la genteempieza como los planes de adelgazamiento después de navidad y eso es verdad y los e-commerce denutrición no van a hacer cambios operativos porque están en un pico de ventas, en cambio los de modaya lo han vendido todo en Black Friday y Navidad, prácticamente no les queda nada en el almacén ypueden tomar decisiones de cambiar de partner. Era muy en el día a día y analizar muchísimoqué nos estábamos encontrando, era estar muy atento. También, claro, como yo era un poco todo,me daba cuenta, decía vale pues qué me estoy encontrando, qué me están pidiendo, qué necesitanque no les estemos dando ahora. Entonces me iba producto, me iba tech o me iba operaciones yconstruíamos. Ahora, claro, hay mucha más estructura y ya estamos en las reuniones de losGoals del lunes, de los All Hands del viernes, las Monthly de Management y, claro, hay mucha másgente involucrada que tiene que estar atenta y saber darte este feedback de las tendencias queque percibe. Pero bueno, en un equipo pequeño era como era bastante intuitivo. Y bueno, a míhay una cosa que digamos que difiere mucho de esos equipos pequeños que dices tú a equiposcada vez más grandes y justo lo has comentado, que es a medida que la estructura va creciendo, vancreciendo también pues las reuniones de alineamiento, las reuniones de Management, las reuniones de tal.Hay una fina línea que mucha gente se pasa muy rápido y luego vuelve o se sobredimensiona y de repentetienes demasiada reunión interna y poco trabajo real. ¿Cómo habéis trazado vosotros esacoordinación entre equipos, tanto internamente como externamente, para intentar tener el mínimode tiempo posible ocupado por tareas de, no sé si poco valor, pero puramente alineamiento?Me gusta que me preguntes esto porque es algo en lo que seguimos trabajando y de hecho a mí memolesta bastante. O sea, soy de estas personas que, digo, Holly, tengo muchas cosas encima de la mesa.Si estoy en una reunión donde veo que no estoy aportando valor real, me pongo nerviosa. Y digo,o cuando veo al equipo de Sales allí reunidos más de media hora, ya me chirrí algo. O sea,más de media hora, ¿qué estamos haciendo? ¿O qué venimos haciendo? Muy marcado. Es decir,los goals del lunes, los all-hands del viernes. Antes, cuando el equipo era más pequeño,todo el mundo venía. Hablo de equipo growth, que es ventas y marketing. Todo el mundo venía a losgoals, todo el mundo venía a los all-hands. Y luego, para seguir con el pulso del equipo,para mí era fundamental pasar a lo que pasara, los one-to-ones. Todo el mundo del equipo cadasemana tenía media hora de one-to-ones. Era, o sea, número uno de prioridad. O sea,me daba igual. Había épocas que estaba fichando no sé cuántos perfiles, tenía 20 demos a la semana,más los pricings, más las negociaciones, más la coordinación de las entradas de los clientes. Peroera sagrado el one-to-one. Y esto es una de las cosas que tengo apuntadas como game changer.Cualquier persona que esté liderando un equipo, ya digo equipo, no digo de ventas,un equipo, los one-to-ones, y no son one-to-ones de qué tal tu vida. No, nosotros tenemos unformulario que el equipo recibe cada semana, que va de más general a más concreto. Lo rellenan yluego se viene al one-to-one. Es decir, no hay one-to-one sin formulario. Y yo me reviso elformulario antes de ir al one-to-one. Y se habla... Sí, esto, o sea, consejo de verdad. Consejo deverdad. O sea, ser muy estricto con el one-to-one, pero tener un método. No ir allí a explicarte quétal. Y algo que me ha funcionado mucho y sigue funcionando en los one-to-one semanales es,vas a hablar de un tópico. Vas de lo general a lo particular, pero ya cuando has hablado de logeneral, de cómo de alineado estás tú como persona con el propósito de Ámfora, y esto lo vas bajando,luego cada semana hablamos de un tópico. Este tópico tiene que terminar en un mini pacto quese va a revisar la semana siguiente. Esta es la idea de pequeñas mejoras generan un gran impacto.Y, bueno, ser como bastante estricto con las reuniones y muy estricto con los tiempos. Yluego cualquier cosa que se pueda resolver por email no se resuelve en un meeting. Cualquiercosa que... O sea, lucho cada día con esto. Parece bien. Hay una cosa que es para mí impopinable,es esa. Yo, por favor, no me llaméis por teléfono si puede ser un mensaje de Slack,si puede ser un email, no me llaméis porque igual estoy reunido, me interrumpes una sesión deprospección, lo que sea. Pero si se puede resolver rápidamente, mejor que se resuelva rápido. No sési has visto alguna vez, hay una manera en la que el ejército americano hace para, y te hablo de laparte de la oficina, para los correos electrónicos. Y es que tiene una nomenclatura de cinco letras alprincipio de todos los correos. O bueno, no sé si son tres letras entre brackets, ¿no? Y si esurgente es URG, si es importante es IMP, y si es ciertas cosas como simplemente información,lo que sea, pues es YI, y eso hace que tú siempre tengas en el correo claro cuál es realmente paraabrir ahora, cuál es importante y cuál puedes abrir después, tranquilamente, cuando acabes lourgente del día. Y a mí me gustaría poder instalarlo, pero no tengo la capacidad de instalarlo en miempresa de 70.000 empleados. A lo mejor en Revenue. Sí, igual sí. Cuando empiezas desde cero, pues todo es másfácil, ¿no? Implementar procesos en una empresa de 70.000 personas, pues no tiene nada que ver. No, a ver,yo pongo Cloudators. O sea, yo pongo Cloudators y pongo Request o Importante o For Your Information,pero no he establecido ningún proceso. Me lo he inventado yo y lo hago yo. No le he pedido anadie más que lo haga. No, no, pero bien. Mientras estés puesto en marcha y la gente funcione,mejor. Sí, es que de verdad como que me pone nervioso. Oye, si me puedes enviar un email,de verdad, no hace falta que vengas donde... porque claro, nosotros trabajamos presencial y es todopradera. Yo estoy ahí intentando en un Excel sacar el forecast y tomar decisiones. María, no séqué no sé cuándo es. María, no sé qué no sé cuándo es. Y no sé dónde leí, no me acuerdo, perdonad,pero hace poco leí que en el momento en el que te interrumpen, tardas 15 minutos en volver a concentrarteen lo que estabas haciendo. Entonces, claro, es un... Oye, perdona, ¿tienes un segundo? No, no,es que ya no tengo un segundo. Tengo 15 minutos. Es fuerte esto. No somos conscientes. He intentadohacer... Ahora me estaba acordando. He intentado hacer algo de gamification para que la gente comoque tenga un poco de vergüenza a la hora de interrumpirte. Creo que fue el año pasado queteníamos unos imanes modo semáforo. El verde, el ámbar y el rojo. Entonces, si te ponías el rojo comoen la pantalla del ordenador arriba, era como, oye, ahora no puedo. En ese momento no teníamos salas.Ahora tenemos salas como individuales en la oficina. Ahora te puedes aislar y la gente yano te interrumpe tanto. Pero antes no teníamos. Era como, es que no puedo, no me puedo concentrar.Nosotros lo que hacíamos en COVID, si te acuerdas que muchas empresas lo que hacían era poner loscristales para que no servían para nada. Porque realmente si te levantabas ya pasabas el cristalpor encima. O sea, podías soplarle en la cara a alguien. Pero al tener los cristales tenías comoun mini cubículo muchas veces. Entonces yo recuerdo cuando David, que es también miembro de lacomunidad y yo, éramos SDRs, que fue justo el COVID, poníamos cartelitos de papel sobre elplástico que ponía, no me interrumpas, estoy prospectando. Entonces así lo editábamos.Una pregunta, porque hablabas de equipo y de cómo os coordináis el equipo, cómo los empujas en elone-to-one, cómo trabajas con ellos y lo organizáis. La segunda parte del framework que comentabas erala parte de herramientas. Y aquí José decía que le gustaba mucho el framework, que nos lo acabade poner en el chat, de herramientas, equipo y demás. Pero de las herramientas, ¿cuáles priorizasteis?O si no, o a posteriori, ¿cuáles os sirvieron de verdad de ese 0 a 1?Tengo una lista de ocho puntos. ¿Son herramientas softwares o herramientas no software? Un Excel,pero yo lo considero una herramienta igual. Punto de partida, cuando María llegaba a Anfora,no ha trabajado nunca en ventas plenamente, trabajaba en consultoría, algo de tablas tenía,pero ventas tech startup, playbook. Hay que empezar con un playbook. Ahora el playbook de Anfora esuna biblia increíble. Empezó con ¿cuál es el target? ¿Cómo estructuramos el equipo de ventas?El funnel, market research, SDR, account. Punto de partida, una muy buena herramienta, playbook.Para tenerlo ahí todo clarito. Ir trabajando. Segundo, lead generation, que sé que encima ahorahay un montón de softwares que están saliendo enfocados a lead generation. Entrevistáisteishace poco a CAI, de Genesi AI. Hemos utilizado un montón y ahora hemos encontrado uno que pagamosbastante dinero. Esto el primer año no lo podríamos haber hecho, pero ahora sí. Y esto ya lo he dichoantes, en el momento en que dimos con el correcto, nosotros necesitamos lead generation de e-commerce.No es lo mismo que cualquier otra persona que nos pueda estar ayudando. Cuando das con el correcto,de hecho, cuando dimos con el correcto, la persona que era market research se convirtió en salesoperations. Ya no necesitamos a nadie directamente. Ahora sí que tenemos apoyo para ir trabajando labase de datos. Playbook, algún software apoyo o encontrar la manera de dar con lead generationconstante. Que los SDRs no se queden sin leads. Luego, CRM. Tener un CRM, pero bien estructurado.Tener un CRM y no saberlo utilizar, no saberle sacar todo el provecho, tampoco te ayuda. En nuestrocaso, utilizamos HubSpot y lo trabajamos. Tenemos mil workflows y tal. Esto fue un trabajo donde yorecibí consultoría, no lo hice yo sola. Tuve apoyo y estoy segura que ha marcado la diferencia. Estámuy claro. Puedes trackear todo el trabajo que hace todo el mundo. Tienes datos desde el día uno queluego te permiten tomar decisiones tácticas. Tener un CRM o algo parecido para sacar datos es importante.Luego, aquí mis amigos de Piper, un note taker. Note taker básico para solucionar cuando tienes 20demos la semana, haces 5 seguidas, te olvidas de lo que te ha dicho el primero, tienes que preparar la propuesta,ya no me acuerdo del paint. Es verdad. Es que herramienta top. Encima, el coste por usuario, si es un equipo pequeño,es muy heavy. Y el valor que te aporta, estamos viendo que no solo para sales, sino para operaciones o para customer,para la retención del cliente, tener reuniones de feedback constante donde entra el note taker.Y tú puedes tener un histórico de los next steps o el resumen de la reunión y hacer seguimiento.Esto nos ha ayudado a profesionalizarnos bastante en general. Note taker soy bastante pro.Entiendo que también, María, es una parte de ahorro de tiempo. Porque yo una de las cosas, esto lo hablo mucho con un montón demiembros también de la comunidad, una de las cosas de las que nos quejamos habitualmente es de la poca capacidad que tenemosde auto ahorrarnos tiempo. Casi por combinación de cosas que tienes que hacer de manera obligada.En empresas más grandes, por procesos obligatorios. Pero en todas tenemos una cosa en común que es,oye, tengo que apuntar todo esto y lo tengo que rellenar en 20 o 30 campos diferentes dentro del CRM.Sí, sí. Esto, para mí, ojalá yo cuando era la única account, hubiera tenido un note taker.Jolín, tela marinera. Quedas muy mal si te olvidas de lo que has acordado. Y luego, esto ya más como manager.Yo pasé de SDR todo, de montar el CRM, vender, prospectar, call calling, demos, pricing, forecasting,contratar a gente, todo esto. Y cuando el equipo ya había crecido, me acuerdo el año pasado en verano,que yo decía, madre mía, ¿cómo me organizo? Porque estoy tocando tantos palos que me abrumo.Me olvido de cosas. ¿Cómo lo hago? Y tengo la sensación que mi cabeza está a punto de explotar todo el día.Entonces, me leí el libro de Getting Things Done, Organízate con Eficacia, y saqué algo que utilizo a diario.A lo mejor parece una chorrada, pero te lo juro que me da mucha paz mental y encima me ayuda a que las cosas vayan pasando.Que es tener trelo. Tengo un trelo personal de trabajo. Y lo que saqué de ese libro es que te decía,si es algo que puedes hacer en menos de dos minutos, lo haces ya. Lo haces y te olvidas.Esa regla me flipa. No me acuerdo cómo era, el two-minute rule. Madre mía, qué buena es.Se reduce la lista de tareas que hacer increíble. Además, lo utilizo todo, en casa...Eso de, dejo el plato aquí, ¿qué más te da? Tardas cinco segundos en meterlo en el lavavajillas.Es que da igual, hazlo ya.Sí, sí. Menos de dos minutos, lo haces y te olvidas. Y ya disminuyes un montón la carga de cosas que te tienes que acordar.Y lo otro, yo tengo la app de Trello en mi móvil. Vale, mírala. Estamos de acuerdo.Ya está. Y luego, yo soy muy early bird, entonces empiezo a trabajar muy pronto.Yo por la mañana, no hay interrupciones, me miro mi Trello y digo, vale, esto ya lo he hecho, esto tal,yo le envío un Slack, esto es un email, esto es una reunión. De hecho, hay una persona en el equipo que me dice que se despierta conmigo.Porque yo a las siete de la mañana ya le envío mi Slack de, oye, mira, para hoy deberíamos terminar esto.Tenlo en cuenta. Punto, ¿no? Pero ya está. Ya he hecho como mi check. Ya está. Vivo tranquila desde que hago esto y no me cuesta nada.Y es parte de la optimización.Iván debe estar feliz, porque el Trello para Iván es la herramienta. Iván tiene como dos o tres herramientas que es su top y Trello es una de ellas.Muchas de las cosas que tenemos pendientes de revenue y demás están en un Trello. Además, solo me pasa el link de la tarjeta de Trello y dice, esto tuyo.Y yo, vale, gracias.Sí, sí, cien por cien. Y es que es muy fácil. Bueno, no sé. Yo considero que no dedico mucho tiempo y que me quita muchos dolores de cabeza, ¿no?Te voy a pasar luego, María, un artículo de Alex Ormozi, que no sé si le conoces, que es un emprendedor americano. Tiene una empresa de varios millones.Es un tío que tiene mucho following y demás. Que tiene un artículo que publicó hace poco que dice, oye, time management para makers y time management para managers.Y es curioso porque tú has comentado una de las cosas que dice él, que es, oye, hay gente que vais a tener la combinación de ambas cosas.Sobre todo los que estáis en puestos directivos en algunas cosas o los que sois emprendedores y demás, porque vais a necesitar bloques sí o sí de trabajo concentrado.Y creo que a la gente de ventas le pasa lo mismo que a un emprendedor, que es, yo no edito bloques de tiempo de trabajo concentrado y bloques de reuniones de trabajo de management.Sea mío, de un SDR, de mi equipo, etcétera. Te voy a pasar luego el artículo, pero es muy interesante por eso que justo lo que haces tú es lo que hace él, ¿no?Oye, early bird, me levanto pronto, trabajo sin distracciones y luego hago esa parte de management donde tengo bloques de tiempo pequeños en vez de bloques de tiempo grandes.Exacto, exacto. Y yo el primer día no tenía ni idea de esto. Ha sido a lo largo del tiempo de ir teniendo experiencias, de leer, de hablar con gente, de informarme, que he ido encontrando la manera de yo mantener la productividad,de no morir en el intento y de hacer que mi día sea llevadero y disfrutarlo. Yo disfruto mucho mi día a día, o sea, no paro, toco muchos palos, pero disfruto mucho.Y madrugas feliz, por lo que veo, que es una cosa que el 90% de la población seguramente no dice.María, voy a tirar otra vez el hilo del equipo a raíz de una pregunta que nos ponen en el chat, porque ayer me estuviste comentando, y no quiero robarte la frase, quiero que nos la digas tú ahora, pero hay muchos éxitos en tu equipo, según lo que me estuviste comentando.Entonces, si nos puedes contar, cuéntanos los éxitos a nivel tuyo de liderazgo, a nivel de qué es lo que supuesto eso para equipo, y luego también una pregunta al chat que es, oye, a nivel de equipo qué es lo que tienen en común los mejores de ventas.Y sé que tenéis muy buenos, porque ya conozco algunos y me los has presentado. Entonces, cuéntanos un poco ese éxito de equipo, de dónde viene.Creo que te diría que primero te respondo qué tienen en común, y luego te explico el éxito, como mi experiencia, porque va a ser un poco más largo.En común, y lo tengo clarísimo, clarísimo, la palabra, o sea, da igual. El otro día en el After Work de RevenuSquare había un chico que me preguntaba, ¿qué hago? ¿Contrato a un señor de 50 años o a un chico de 20 para SDR?¿Qué hago? Porque mi mercado era X. Y le digo, ¿sabes qué? Yo tengo un SDR de 50 años y tengo SDRs hiper mega juniors que nunca habían hecho ventas.Lo que tiene en común la palabra, palabrota, es coachable. O sea, me da igual la edad. Cuando entrevistas a alguien para ventas, no es fácil de percibir, pero tienes que estar muy seguro que esta persona va a querer adquirir los procesos, la manera de hacer,para querer emprender de sus compañeros. El ego tiene que estar en casa o ni existir. A nosotros no nos han funcionado. Hemos fichado SDRs con experiencia previa en SaaS o vendiendo.No nos ha funcionado ninguno, ninguno. Es una pena, ¿no? Pero los top, top, top, han sido súper coachables desde el primer momento y han sido súper humildes. Y creo que es algo que a mí también me ha pasado.Es decir, oye, yo tengo esta responsabilidad, me siento súper responsable del objetivo, de lo que se espera de mí, pero yo no creo que sea la mejor ni nada. Simplemente voy a darlo todo y voy a escuchar a todo el mundo para sacar mis propias conclusiones y llegar.O sea, clarísimo. No sé si he ayudado o si coachable es algo un poco etéreo, pero, o sea, Yaoma, Raquel, venían de sectores completamente distintos. Llevan dos años siendo SDRs llegando a objetivos cada mes, cerrando unos leads que flipas.Y cada uno tiene su estilo distinto. Por ejemplo, Yaoma, full pitch. Es el SDR de llamada full. Pero a Raquel no le gusta. Raquel convierte mucho por email. Y ahora entro en la parte de leadership, ¿no?¿Cómo hemos conseguido? Por ejemplo, Inés, account executive, súper joven. Es súper joven y tiene un closing rate ahora mismo del 40%. Es una burrada. Es una locura. Está llevando proyectos complicados, proyectos que hace tres años no teníamos estos clientes en el pipeline.¿Cómo hemos llegado a, en dos años, año y medio que llevan en el equipo, del cero, o sea, from zero to hero, ¿no? ¿Cómo hemos hecho esto? Vuelvo a los one to ones, vuelvo a escuchar mucho. O sea, como líder, tener clarísimos los números, tener clarísimo lo que necesitas para llegar al forecast.Esto, como líder, lo tienes que saber. El equipo no hace falta que sepa el global. A mí me ha funcionado mucho trabajar mes a mes o trimestre a trimestre. A mí me funciona que el equipo, team leaders, piensen a tres meses.Pero SDRs, accounts que no son team leaders, tienen que pensar mes a mes. ¿Cuál es su objetivo del mes? ¿Cuántos clientes necesitan cerrar? ¿Cuántas demos tienen que cerrar? Súper sencillo.¿No? Entonces, como líder, los números claros. Bajarlo a seis meses, bajarlo a tres meses y bajarlo al mes. Una vez tienes esto, saberlo transmitir y saber acompañar. Por eso, básico los one to ones y sobre todo cuando es un equipo tan joven, ¿no? Alguien que no ha vendido nunca y que le da miedo llamar, ¿no?Entonces, rampa de tres meses. Yo no espero que un SDR super junior me esté llegando al objetivo de cualquier otro SDR en un mes. Al menos yo esto no lo espero.Tengo un onboarding en mi playbook. Tengo linkados los recursos formativos que hemos ido construyendo con el equipo allí y tengo también puestos de ocho horas laborales. ¿Qué va a hacer cada hora y con quién?Hay muchas horas de trabajo autónomo porque hay ejercicios prácticos como en el cole. Onboarding, muy claro. Tener recursos de formación. No esperar que el SDR te performe el primer mes. Estamos hablando de perfiles muy juniors.Que ellos sepan que los tres primeros meses no tienen objetivos marcados, sino que lo que tienen que hacer es aprender y demostrar lo máximo que pueden hacer. Yo de ellos espero, y ellos lo saben, que aprendan que semana a semana vayan cumpliendo el roadmap del onboarding.Y eso sí, tienen KPIs para el día que cumplen tres meses. Ellos tienen ahí sus KPIs y OKRs. Y a partir del cuarto mes son un SDR normal. ¿Qué creo que hemos conseguido con esto? Sacar el agobio del principio.Si tú entras como SDR y el primer mes ya tienes que performar como uno que lleva seis meses, te agobias y el agobio te pone tenso y no te permite retener. Creo que hay bastante psicología detrás de esto.Si tú trabajas tranquilo, sabes lo que se espera de ti, se te hace seguimiento semanal, no piensas a un mes, piensas a una semana durante tres meses. Y lo mismo, vuelvo a repetir, los pequeños logros generan un gran impacto.Tenemos tres meses que cada semana tienes tu pequeño logro. Al cuarto mes lo tienes que haber hecho muy mal o no te ha gustado, porque es bastante difícil no haber llegado.Números claros. Acompañamiento constante. Y luego dar ejemplo básico. Dar ejemplo. El equipo no se va a la guerra contigo si tú no eres el primero que está allí delante.O si cuando han tenido un obstáculo, una preocupación, algo típico de SDR, es que tengo que llamar, qué vergüenza, qué agobio, lo voy a hacer fatal, no quiero que el resto me escuche.¿Qué hago? ¿Le dejo aquí en medio que lo pase fatal? ¿O intento entender qué tipo de persona es y qué necesita? ¿Qué le va a desbloquear?Porque a lo mejor a alguien estamos teniendo un tema de inseguridad propia, pero a nivel de conocimiento técnico se ha aprendido el pitch perfecto. Tengo un caso en el equipo de un chico que a nivel técnico yo flipé.La primera semana, cuando me hacía el pitch a mí, lo hacía internamente, era increíble. Había hecho un discovery que flipas, iba al pain, te daba la vuelta, tal. Luego a la hora de llamar, como que se hacía pequeño, y le dije vale, aquí estamos teniendo un tema de psicología pura y dura de seguridad.No un tema de skills, de heart. Como líder, el acompañamiento que le das, o el tipo de bootcamp que preparas, o de workshop, o de tópico que vas a ir trabajando semana a semana, no es el mismo que el SDR.cuál puede ser la raíz de este pain,qué solución tienes túa su problema.Este es el ejercicio que hacen por las mañanas.Se trabajan en el discovery,porque la base del discovery es encontrar el painy saber cómo solucionas el pain.Y luego, por la tarde, vieneny haces roleplay.Han tenido toda la mañana, más o menos, entre shadowing y tal,para prepararse y luego te tienen que vender.Tienen que venderte al pain y les das una caña que flipas.Y involucras a distintas personas del equipoque tienen estilos diversos,para que ellos también puedan encontrarcuál es el sitio que les gusta más.Si superan esto...Porque luego te hacen el pichatí,te hacen el pichatí, pero luego llamas, de verdad.Al lado. Ah, bueno, bien, bien.Bien, el caso real, hombre.Hombre, obviamente.Por la mañana, se preparan, se mentalizan,hacen su discovery y tal.Por la tarde, te lo hacen a ti.Lo haces 30.000 veces si hace falta y luego llamas.Y si no te lo cogen ese día,llamas al siguiente hasta que te lo cojan.Allí, si no rompes allí gran parte del hielo,entonces tienes que ver qué haces, ¿no?O sea, qué plan haces para desbloquearlo que no hayas conseguido desbloquear.Pero es verdad que eso, al final, lo que dices tú,te abre las puertas, ¿no?Porque si lo haces después de haberte preparadocon gente delante, practicando tal,lo llevas a la realidad,te encuentras ya en la situación y dices,bueno, el siguiente no es tan complicado.Porque igual en el siguiente ya no tienes a 10 personasmirando cómo lo haces.Entonces dices, qué fácil, si puedo liarla y no me ven.Entonces, se te quita también ese miedo mentalque igual sí que tenía antes.Nosotros lo hacíamos cuando éramos SDRs.Teníamos una competición todas las semanas,aleatoriamente nos juntábamos por parejasy nos íbamos poniendo nota el resto del equipo.Entonces, era en vivo.Tenías a los 10 del equipo de SDRmirando cómo dos de esos 10 hacían un roleplayy luego te iban poniendo notay te iban diciendo cosas que mejorar,que hubieras cambiado, tal, tal, tal.Y fuera súper útil.Cambiando de...O sea, ahora me he centrado bastante en el SDR.En la figura de account, como líder, lo que...O sea, algo que no...O sea, fue una decisión que tomé intuitivamente,no fue nada pensado y ha funcionado muy bien,es que les trasladé que tenían que pensar a tres meses vista.O sea, en nuestro ciclo de venta,son dos meses desde que prospectashasta que te envían el esto que al almacén,el software es más corto, ¿no?Pero bueno, ponemos de ejemplo dos meses, ¿vale?,de ciclo de venta.Les empecé a hacer partícipes...O sea, empecé a hacerles partícipes del forecast,de los números,y empecé a enseñarles el por qué tenían...O sea, para llegar a cómo hacíamos el...top to bottom, ¿no?, o bottom to top, ¿no?O sea, cómo hacíamos de dónde salían los números.Entonces, me di cuenta que con la idea esta de...ya no tienes que pensar a un mes, tienes que pensar a tres,porque tienes que entender el ciclo de venta,o incluso con big accounts es más largo...Puedes hacer tu propia táctica.O sea, si tú sabes que en Q3tienes que cerrar tantos miles de euros,tres meses antes, ¿qué pipeline tienes que tener?¿Qué tienen que estar prospectando los SDRsque forman parte de tu equipo?Esto es tu responsabilidad, porque tus OKRs,parte, ¿no?, algunos de tus OKRs,tienen que ver con esto, ¿no?, con la facturación.Y esto, pues bueno, me he dado cuenta que...le has abierto un mundo y ya no soy yo la únicaque está pensando en bajar la estrategia, ¿no?Sino que ellos mismos están entendiendola estrategia que se tiene que hacer.Y esto te lo voy a atar con...el primer año no, porque éramos poquitos,pero ahora que tenemos tres líneas de negocio,tenemos dos más el modelo híbrido,luego el equipo de Italia...Llegó un momento que, claro, yo era la manager de todosy se me escapaban cosas a nivel de...no podía hacer one-to-one con todo el mundo,no tenía tiempo suficiente, tal.Y decidí, yo fui a un colegio bastante progre,y cogí una idea del colegio.Nosotros éramos el grupo clase,pero dentro del grupo clase teníamos grupos naturales,como grupos de trabajo.¿Vale?Ahora te lo llevo a Ánfora.¿Qué he hecho?Y esto lo hice en febrero.Dije, vale, teniendo en cuenta,o gracias, esto me lo puso fácil,que tenemos Italia, el software y 3P, la España,dentro de lo que es Growth,vamos a montar burbujas o grupos de trabajo.Entonces, dentro de Growth,tenemos mini equipos que se autogestionan.Y cada mini equipo tiene su team leader,que ahora es quien está liderando los goals.Yo tengo mi reunión, mi weekly,ya no es con todo el mundo, ya no hacemos goals todo el mundo,sino que hacen goals los equipos,y yo tengo mi weekly de team leaders.O sea, como que lo he bajado todo,que sería la jerarquía antigua.Aquí no es jerarquía,porque todo el mundo hace un trabajo diferente,o sea, en cada grupo los trabajos son distintos,o sea, se complementan.Y esto es algo que el equipoha compartido conmigo como un éxito de este año,porque al tener equipos más pequeñosy al poder autogestionarse,han conectado más entre SDR, Account, Market Research,o SDR, Account, Sales Operations,y entonces ellos mismos han trabajadocomo si fuera su propia empresa.Qué bueno.Y han estado muchísimo más conectados con el Forecast,y hay un equipo en concreto que ha hecho una remontada increíble.Ahora va por encima de Forecast,y el primer trimestre, lo puedo decir,se quedaron en el 54%.O sea, no solo han cumplido los objetivos de Q2,sino que han recuperado el 46% que no habían llegado en Q1.Flipas.Y me decían que ellos están segurosde que haber hecho estos grupos de trabajo les ha ayudado.Es un hilo perfecto, aparte que me gusta mucho,porque además tiene esa coordinaciónentre gente que igual no se coordinaría de manera habitual.Es una táctica que es de las...Es que justo nos han preguntado, nos dicen,la tercera pata del framework es la parte de la táctica,y la parte de la táctica cambia del 0 al 1 y del 1 al X.Justo ahora has comentado una del 1 al X,que es ahora que hemos crecido y que tenemos tres divisiones,y tal y demás, necesitamos coordinarnos de otra manera.Chale, remonta un poco para atrás y cuéntanoscómo era la táctica de 0 a 1,y luego esa pequeña rotación hacia una táctica diferente ahora.Táctica del 0 a 1.Volumen.No teníamos ni idea de cómo...Ni idea, no, teníamos un poco de idea de cómo iba el mercado,pero aún no podíamos hablar de tendencias, de ciclos, de tiers.Teníamos una idea de tiers, pero bueno, tampoco lo teníamos validado.Tiempos de cierre, ¿vale?Entonces, primer año fuimos a por volumen,y, muy importante, escuchamos al cliente a tope.O sea, era ir 20 demos a la semana con todo el mundo,venga, pam, pam, pam,y el tener tantas demos, el ir a intentar cerrar todo,nos dio tanto conocimiento que pudimos decir,vale, este cliente que hemos cerrado era una mierda,vale, pues no tenemos que cerrar más como este.En cambio, este otro era un cliente pequeño,pero resulta que nos da una facturación que flipas, ¿por qué?Entonces, primer año, volumen, ojos así, abiertos,y analizar mes a mes todo, todo, todo, todo.O sea, sacar conclusiones, tal.Segundo año, consolidar procesos y equipo.El año pasado fue esto, fue, vale, vamos a por el forecast,pero el equipo ha crecido mucho,cómo lo retenemos, cómo lo motivamos,cómo hacemos que sea más productivo,y podemos empezar a analizar datos.Ya vemos que se está repitiendo del año anterior,es un poco de estrategia, sí que podemos hacer, ¿vale?Y entonces establecemos ya cómo bajamos mucho los procesos,que el primer año nos quedamos un poco cojos, ¿vale?Tercer año, que es ahora,equipo top performer,supercalibrado, ¿no? O sea, lo que decía antes del barco,tenemos equipo y tenemos las herramientas.O sea, en la teoría somos ganadores, ¿no?Porque el equipo está supercoordinado,todo el mundo sabe lo que tiene que hacer, todo el mundo es productivo,y las herramientas nos funcionan y nos apoyan, ¿no?Ahora viene la táctica.Ahora, a nivel táctico, claro, ya es,pues ya no vamos a volumen,ahora vamos francotirador,ahora vamos, oye, este es el buen cliente,cómo lo contactamos, cómo lo hacemos,por ejemplo, vamos a un montón de ferias,o sea, claro, nuestro sector es logística,entonces, el marketing digital es un poco diferente,probablemente, que otros sectores, ¿no? Pero...visitas presenciales, eventos, eventos propios,imagen de marca, claro, ahora la gente ya nos conoce,los clientes nos recomiendan mucho, esto es buenísimo,casos de éxito, ¿no? Ya vamos a buscar,pues, el cliente que sabemos que le vamos a dar un servicio top,que le vamos a ayudar a escalar, a internacionalizarse,y, bueno, y todo esto, ¿no?No sé, a ver, ¿quién me había apuntado a nivel táctico?Je, je, je.Lo tenías preparado, me gusta, me gusta.No, lo tenía por si acaso... Ah, vale, vale.O sea, es la que más se refina después,lo otro vas mejorándolo, tal,pero la que se refina siempre es la táctica.Y aquí sí que es verdad que tenemos unos foundersque son muy buenos estratégicamentey que la ven venir de lejos,entonces, es como que yo, como líder de ventas,trabajo muy de cerca con los founders,entonces, claro, capto su visión, la traslado a mi realidad,y digo, vale, vamos a ir hacia aquí, ¿no?O vamos a apretar a esta personapara ver si quiere empezar a formarse en...Yo que sé, ahora estamos en tech sales, ¿no?Porque el chófer nos está tirando mucho.Última cosa, a nivel táctico,trabajar por sprints, o sea, como los techies,como los developers, ¿vale?Ahora que ya entendemos superbién tiers, el mercado,o sea, nuestro mercado es muy cíclico,muy cíclico, y se ha repetido,o sea, en los dos años que llevamos cerrados,que han sido iguales, y este año está pasando lo mismo, ¿no?Entonces, ya lo tenemos tan claroque sabemos que hay meses que se vende poco,pero sabemos que hay meses que hay mucha oportunidad.Entonces, estos meses que sabemos que hay mucha oportunidad,montamos sprints, ¿vale?Yo le llamo el plan,pues depende de lo que tengamos que facturar, ¿no?40K, 60K, 100K, ¿no?Y entonces, en un mes, como mucho dos meses,todo el equipo lo paraliza, todo,y nos ponemos a vender a fondo.Pero yo también, ¿eh?O sea, todos.Y es como un sprint, tenemos una pizarra donde cada uno...Bueno, el último sprint que hicimos, que fue hace unos meses,hicimos dos equipos,y cada posición tenía como unos objetivos diarios.Si llegaba, o sea, tenía que apuntar en una pizarra,super old school, ¿eh?Una pizarra, lo que había llegado cada día.Si había llegado, sumaba un punto para su equipo, ¿ves?Si había superado, pues sumaba dos, ¿no?Podían llegar a sumar tres.Y luego teníamos una copa, una copa de trofeo.Allí, en la oficina, allí delante.Me estoy imaginando muy a los Hogwarts, ¿no?Con puntos para Gryffindor, puntos para Slytherin.Tal cual, pero piensa que es un equipo muy joven, ¿no?Y que estas cosas son muy divertidas y funcionan mucho,y parece una tontería, pero es que hay mucha psicología detrás.Sí, sí, los sprints creo que también es un buen consejo.Detectar bien cuando tienes que apretar a fondo al equipo,sin que se dé cuenta, sino que se lo pase bien.No, me parece brutal.Me parece brutal.Estoy consciente del tiempo,porque, vamos, nos ha dado una masterclass.Yo me llevo cosas muy, muy buenas de aquí.Entonces, quiero cerrar con una pregunta que siempre hacemos a todos,que es ¿dónde te puede seguir la gente?Y si tienes alguna recomendación.Ya nos has dicho algún libro, pero aparte de Gapselling,¿alguna recomendación y dónde te puede seguir la gente?Mira, tres libros, yo leo mucho y estoy muy enterada, me gusta,pero tres libros que recomiendo siempre.Getting Things Done, ¿vale?, para la productividad de uno mismo.Gapselling, para quien tenga que montar un equipo de sales B2B.Y luego, The Making of a Manager.Para quien tenga que promocionar a la managero para quien está empezando.Estos tres, para mí, me han servido mucho.Luego, buscarte una comunidad,donde puedes sacar un montón de conocimiento,conocer a gente que está pasando lo mismo que tú.A veces nos pensamos que tenemos problemas muy heavyy no nos damos cuenta que hay un montón de genteque tiene los mismos problemas o que ya los ha resuelto.Yo me he encontrado esto en Revenue Square,de tengo que abrir Italia, joder, ¿qué hago?Pues he hablado con gente de revenue que ya lo ha hechoy mis problemas, de repente, se han minimizado mucho.Entonces, rodearte de gente que te pueda aportar valoreses muy importante.¿Dónde me puedes seguir?Tengo LinkedIn, aunque no soy muy...O sea, el chat, me cuesta mucho responderlo.Soy poco...Tienes el Slack de Revenue Square.Sí, tengo el Slack, ¿vale?A las siete de la mañana reviso, ¿vale?Está en mi to-do a las siete de la mañana.Respondo antes al Slack que LinkedIn.Por e-mail, o sea, por e-mail respondo casi siempre,porque tengo un poco de talk y tengo que tener la bandeja limpia.Me da talk, si no...Y si no, es verdad que ahora encontrar tiempopara hacer cafés virtuales me cuesta mucho, me cuesta mucho.Pero si hay algún tópico concreto,me podéis pedir el teléfono y por WhatsApp lo podemos ver.Y si no, vivo en Barcelona, trabajo en Ámparas,estoy todo el día aquí y me podéis encontrar allí.A ver. La pilláis.Salvo ahora que estás en Roma.Pero última y con esta última palabra cortamos.¿Quién es el siguiente que tenemos que traer a hacer un e-mail y un podcast?Le he conocido en Revenue, me parece...No, pero me ha parecido una persona muy interesante,le he conocido en Revenue, a lo mejor me va a matar.Ricard, trabaja en Google Cloud.Me parece una persona muy interesante.Sí, sí. Perfecto, perfecto.Pues le escribo.Vale. María, mil gracias.No sabes cuánto te agradezco el haber venidoy el compartir todo tu conocimiento con nosotros.Muchísimas gracias y muchísimas gracias a todos los que habéis estado aquí en vivoy a los que nos escucháis después.Un abrazo enorme.Gracias, gracias, Luisen.Le da igual el primer día.Yo llamo, me la suda, tal.Y no tiene ni idea del pitch, te quema los lips...Y quedas fatal, ¿no?Entonces, aquí la estrategia es distinta.Por eso, acompañamiento y entender qué persona tienes en el equipo.¿No?Yo conozco a ambos tipos desde antes.Los he vivido en el equipo, conmigo,trabajando para mí.Y hay una cosa curiosa, porque he vivido uno de esos...Uno de esos tipos de SDRs, que dices tú,sin el longboarding.Y se nota muchísimo la diferencia.Nosotros antes teníamos un periodo de ramp-up, como dices tú, de tres meses.Tú el mes uno tienes cero, el mes dos tienes un 20% de lo que tienes que hacer,el mes tres un 40%y el mes cuarto ya estás al 100%.En el momento en el que eso se reduce o lo pasas a cero,para los que vienen de ascensos internos, no suele pasar nada.Si yo cambio de SDR a BDR y de BDR a comercial en Salesforce,normalmente no hay problema porque me conozco el pitch, el producto, la industria.En el momento en el que traes un externo y no tienes ese rampeado,te encuentras en una situación donde tienesa alguien que suele estar muy motivado por el rol al que acaba de entrar,pero tiene la contra de que no tiene conocimiento técniconi de la industria, ni del sector, ni de cómo se trabaja.Entonces, es muy gracioso, porque yo me acuerdo, esto fue hace tiempo,y yo tenía un compañero de trabajo que lo llamaba y me decíaes un mono con ametralladora.Y yo, pobrecito, ¿no?Y dice, no, pero es verdad, o sea, el tío,lo único que quiere es llegar y disparar y sacar oportunidades,pero luego, nuestro territorio es muy específico de cada unoy seguro que, como no es vuestro,hay ciertos conocimientos técnicos que son útiles a la hora de llamar.No hace falta que seas un experto en programación en Salesforce,pero sí hace falta que te conozcas la nomenclatura de,pues oye, las bases de datos, nomenclaturas de integraciones,nomenclaturas de diferentes sistemas que utilizan,del core asegurador, en mi caso, que llevo seguro,porque en el momento en que te dicen, sí,porque nuestro core asegurador, que es AP400,conectado con Sysnet, con no sé qué,y eres un SDR que lleva dos semanas, dices, ¿qué me está contando?Entonces, te hundes, te hundes,la motivación te pasa de 100 a 0 en un momento,y es lo peor que, o sea, a un SDR joven con ganas,lo peor que le puede pasar es eso, entonces digo, por el amor de Dios,meterles un par de semanas de margen, que aprendan algo,porque si no, el pobre va a llegar a la primera llamada y dice,voy a hablar con mi EI, porque no sé qué me dice,quedas tú mal y queda el mal y se desmotiva.Sí, sí, no, no, desde mi punto de vista es una cagada,esperar que alguien en el primer mes te esté sabiendo todo,de hecho, nosotros, en el plan de onboarding,tenemos una semana, es dura, ¿vale?,pero si la superan, sabes que es el bueno.Que es el bootcamp, ¿vale?,es entrenamiento crossfit llevado a ventas.Sí, tal cual, o sea, vas al ejército, la mili una semana, ¿no?Y entonces, les das una caña que flipas,son una hora por la mañana a las nuevey una hora después de comer, ¿vale?Entonces, ellos, tú les pones deberes, ¿vale?Por la mañana, coges unos cuantos leads targety le pides que lo trabaje, ¿no?Nosotros nos basamos mucho en el libro de Gapselling de Kinnan,es, bueno, supongo que lo conocéis, ¿no?,pero si no, os recomiendo mucho que os leáis el libro,una estructura que él le llama Pitch,que es Problem Identificator Chart, ¿vale?Entonces, tú coges el lead potencial,entonces, buscas cuál puede ser su pain,